Прошлое, настоящее и будущее

1st November 2013

Майк трудится над оптимизацией рабочего цикла в сложных условиях эксплуатации, а также над улучшением срока эксплуатации компонентов.

— Пол Яроччи

Майк Нейдо, который является совладельцем компании White Oak Inc. вместе со своим отцом, задает много вопросов. Будучи прогрессивным мыслителем, он получает идеи и находит ответы порой в очень неожиданных местах. Когда он показал мне недавно обнаруженную им статью в журнале The Northeastern Logger от апреля 1959 года, рассказывающую о лесозаготовительном предприятии его деда, было очевидно, что он уже смог извлечь из этой короткой заметки полезную информацию и найти интересные сходства между прошлым и настоящим.

Статья под заголовком «Лесозаготовительное предприятие Патрика Нейдо» гласит: «Как вспоминает г-н Нейдо, одной из главных проблем были постоянные болезни его работников. Их необходимо было доставить в ближайшую больницу, которая находилась в ста милях от места лесозаготовок. Для этого использовались сани». Майк подчеркивает, что они теряли не только больных людей, но также и здоровых, которые должны были помочь им выбраться из леса.

В статье описываются изменения, которые Патрик застал на протяжении всей жизни: улучшенные лагеря с электричеством, горячей водой, холодильниками и «хорошими спальными местами», пришедшие на смену бревенчатым баракам, утепленным мхом, и набитым соломой матрасам, а также бочкам с водой из ближайшего ручья.

А теперь давайте перенесемся в 21 век. И хотя технологические аспекты промышленности очень сильно изменились, на смену лошадиным упряжкам пришли элементарные тракторы и бульдозер, а затем и невероятные машины, управляемые с помощью электроприводов, некоторые проблемы остались прежними, поскольку они неизменно связаны с человеческим фактором. Давайте посмотрим правде в глаза, люди не сильно изменились за последние 70 лет по сравнению с тем, как изменилось лесозаготовительное оборудование. «Целый год требуется оператору, чтобы изучить основы», – говорит Майк. «Если вы подготовили хорошего оператора, то нужно найти способ его удержать».

Хотя Майк является лесозаготовителем в третьем поклонении, он не является владельцем бизнеса в третьем поколении. Когда его дед ушел на пенсию, то вместе с ним на пенсию ушел и его бизнес, а трое его сыновей пошли разными путями. Именно в этот момент отец Майка Верналь решил заняться грузоперевозками.

Майк рассказывает, как Верналь расширялся с одного до трех грузовиков в 1982 году, водителем одного из которых был Майк на протяжении многих лет. В 1988 году Майк и Верналь стали заниматься погрузкой для новой компании White Oak Inc. В 1990 году White Oak занималась заготовкой леса для компании J.D. Irving. Как говорит Майк: «Мы очень хороши в плане перевозок и погрузки, но вот с лесозаготовками у нас есть некоторые проблемы».

Irving расширила свои земельные владения в Мэне и к 2000 году сотрудничала с 27 подрядчиками. Майк считал, что White Oak нужно повысить эффективность, отметив, что практически все подрядчики кроме одного на тот момент заготавливали 200–400 кордов в неделю. Тот единственный подрядчик производил 700 кордов, при этом качество его работы было на одном уровне с остальными. Что же он делал по-другому?

Майк решил спросить человека, стоящего возле сортимента, и смог найти лишь два отличия. «Когда я спросил его, во сколько он обедает, он усмехнулся и сказал, что у них нет фиксированного времени. А порой он и вовсе забывает пообедать. Во-вторых, он сжигал вдвое больше топлива, чем мы».

Смена стратегии

После долгих раздумий, Майк пришел к мнению, что этот человек забывал пообедать, потому что был крайне сфокусирован на работе. Выполняемая им работа была важна для него, и поэтому он усерднее работал на машине. «Было ощущение, как будто ты едешь на автомобиле по трассе и половину времени даже не можешь вспомнить название города, который ты недавно проехал», — объясняет Майк. «Так кто же получается всем управляет: ты или автомобиль? Нам нужно было, так сказать, «сесть за руль», потому как в то время мы жили от зарплаты до зарплаты, и все что мы пробовали не работало».

После бесчисленных исследований Майку удалось узнать кое-что ценное. В книге «The Dream Manager» Мэтью Келли описывалась компания, занимающаяся уборкой помещений, в которая трудилось 250 человек, а текучка кадров составляла 75%. Спустя три года в компании уже работало 750 человек, и ей удалось проработать три месяца без текучки. «Для начала, нужно иметь план», — говорит Майк. «Затем нужно, чтобы работники поверили в твою компанию и в направление, в котором она движется». Прочитав книгу «Good to Great», написанную Джимом Коллинсом, Майк понял, что нужно создать такую конструкцию, за которой последуют люди, независимо от детальности проработки. «Мы также узнали, что нам нужно сфокусироваться на том, что у нас хорошо получается, упростить это и стать еще лучше».

Майк вспоминает, что начинать было очень трудно. «Сначала мы встретились с 12 рабочими, которые трудились в нашей компании в то время, и рассказали им о нашем плане. Мы собирались сократить количество рабочих часов с четырнадцати до одиннадцати, сохранив или увеличив при этом размер заработной платы. Мы оснастили трелевочные тракторы большими топливными баками, чтобы операторам не нужно было так часто заправляться, а также установили более удобные ступеньки, лучшее освещение и стекла на все оборудование». Майк также обеспечил транспортировку персонала от дома к месту работы, запустил программу медицинского страхования работников и увеличил количество выходных. «Все это должно было улучить условия труда наших работников, а следовательно повысить их уровень жизни. Они не были сильно уставшими после работы, что способствовало созданию благоприятной семейной атмосферы, а утром в понедельник они с удовольствием шли на работу». Идея заключалась в том, что более высокий уровень жизни сократит текучесть рабочей силы.

«Цена подобной структуры (а у всего есть своя цена) была в том, что мне нужно было убедить их уделять 100% своего времени работе. Изначально мы столкнулись с небольшим сопротивлением со стороны рабочих: два человека уволились в первый же понедельник, как только мы внедрили эту структуру. Но уже к третьей неделе большая часть работников успокоилась и адаптировалась к новому стандарту». Объемы производства White Oak выросли втрое, не потому что они внедрили какую-то новую технологию или технологический процесс. Они придумали организационную структуру, которая, в свою очередь, изменила настрой бригады.

Борьба с инфляцией

Следующая проблема, с которой столкнулась White Oak, заключалась в достаточно низких ценах с одной стороны и постоянно растущих расходах с другой. Все, начиная от топлива и заканчивая страховкой и износом, становилось все дороже, и Майк решил, что пора бороться с инфляцией.

White Oak традиционно использовала систему машин для заготовки деревьев на рубках ухода, в которую входили гусеничная валочно-пакетирующая машина, трелевочный трактор и сучкорезная машина на придорожном участке. Умное планирование – это большой шаг к повышению эффективности и снижению расхода топлива. Сейчас это уже установившаяся передовая практика, когда бригадир изучает рельеф участка, планирует расположение главного трелевочного волока, чтобы трелевочный трактор двигался вниз по склону на угол склада без поворотов на 90 градусов. Вторичные волоки для валочно-пакетирующей машины также планируются исходя из рельефа, чтобы обеспечить как можно более плавное движение древесины.

Вооружившись GPS, оператор валочно-пакетирующей машины идет по карте, внося корректировки по мере необходимости. Затем он отправляет исправленную карту операторам трелевочного трактора и сучкорезной машины. Операторы трелевочных тракторов используют карты, чтобы помечать волоки, на которых выполнялась трелевка леса, чтобы знать, где находятся лесоматериалы и сократить количество лишних передвижений. Кроме того, операторы записывают, сколько топлива было потрачено, чтобы Майк потом внес эти данные в комплексные программные модели, которые отслеживают все бизнес-аспекты. «Прежде чем мы внедрили эти передовые методики, средний расход топлива составлял 5,8 л на каждую тонну лесоматериалов, размещаемых на придорожном участке. Сейчас средний расход составляет 4,2 л на тонну. Расход топлива – это ключ ко всему».

Майк использовал аналогичные структуры, регулирующие каждый аспект бизнеса. «В моем цеху используется автоматическая система заказов. Для каждого изношенного изделия, каждого полотенца, для всего. Это позволяет сэкономить мне много времени. Мне не нужно заказывать по телефону, за исключением случаев, когда что-то ломается». У каждой бригады есть специальный прицеп для обслуживания по месту эксплуатации, в котором хранятся детали, подходящие для обслуживания используемой системы машин. Работники могут быстро находить, отслеживать и пополнять необходимые инвентарные запасы. Мы всегда стараемся сделать нашу работу проще и безопаснее. Если есть проблема, мы всегда спрашиваем: «Как это произошло? Как мы бы могли ее предотвратить?» И только после этого мы ее исправляем».

Будущее: срок службы машины

По словам Майка, когда на предприятии работают высококвалифицированные операторы с правильным настроем, это повышает производительность и продлевает срок службы машин. Когда Майк показал мне электронную таблицу со своим прогнозом по долговым обязательствам/акционерному капиталу на ближайшие десять лет, он сделал некоторые быстрые расчеты. Если предположить, что срок службы машины составляет 20 000 моточасов, а годовой уровень инфляции стоимости нового оборудования составляет 3%, то: «Через десять лет мои платежи увеличатся с 50 000 $ до 89 000 $ в месяц. И это мы говорим только лишь об оборудовании. С учетом этого, могут ли землевладельцы поднять цены, чтобы поспеть за инфляцией?» Проведя небольшой анализ чувствительности конъюнктуры, Майк решил увеличить срок службы трелевочного трактора и валочно-пакетирующей машины до 25 000 часов. Каким был результат? Его платежи остаются без изменений, и он не теряет капитал, исходя из прогноза. «Теперь главный вопрос, как нам добиться того, чего мы хотим?

Сегодня парк машинного оборудования Tigercat компании White Oak состоит из шести валочно-пакетирующих машин серии 822 (включая розовую машину, о которой мы рассказывали в выпуске BTB за июль 2013 года), четырех харвестеров серии 822, пяти трелевочных тракторов 630C, двух сучкорезных машин на базе экскаватора и одного форвардера 1055B. Два других форвардера помогают бригаде, занимающейся сортиментной заготовкой. На данный момент самая старая валочно-пакетирующая машина наработала свыше 17 000 часов, а два самых старых харвестера (переоборудованных из валочно-пакетирующих машин) наработали 27 000 часов. Пытаясь решить проблему инфляции, Майк задался вопросом: «Есть ли у нас подходящие машины? И сможем ли мы достичь наших целей с ними?»

«Мы пришли к мнению, что с оборудованием Tigercat, мы сможем достичь наших целей. Поскольку мы считаем, что это лучшие машины на рынке, и они имеют наиболее длительный потенциальный срок службы конструкции», — утверждает Майк. Ему также пришла в голову мысль еще больше увеличить срок службы путем модификации его системы лесозаготовки и линейки машин. В 2012 году Майк начал переход от сучкорезных установок к процессорам. По его прогнозам срок службы процессора составит 35 000 часов. Кроме того, он планирует переоборудовать наработавшие 20 000 часов валочно-пакетирующие машины в процессоры. Эта новая тактика уже позволила сократить ежемесячные расходы и повысить соотношение между заемным и собственным капиталом.

Майк также внедрил передовые практики, направленные на продление срока полезной службы. Когда Майк заметил, что системы приводов трелевочного трактора выходят из строя гораздо раньше, по сравнению с конструкцией машины, он решил проанализировать рабочий цикл и расход топлива. Майк определил, что на пересеченной местности операторы слишком сильно нагружали компоненты трансмиссии. Чтобы исправить эту ситуацию, он выдал бригаде второй трелевочный трактор, а также подрезал щипцы захвата, чтобы уменьшить размер пачек. «Теперь мы наблюдаем более высокий срок службы шин с меньшим износом, и я могу увеличить срок службы моего трелевочного трактора до 25 000 часов за счет двух комплектов систем привода».

White Oak внедрила аналогичные передовые практики для валочно-пакетирующей машины с упором на уменьшение размера стрелы. «И хотя машины могут поднимать деревья на полном вылете, это не означает, что нужно так делать каждый раз», — говорит Майк. Расстояние между волоками валочно-пакетирующей машины было сокращено с 30 м до 22 м, эффективно снизив расстояние, проходимое валочно-пакетирующей машиной. «Теперь мы используем трелевочный трактор, чтобы складывать пакеты вдвое выше. Изменив расстояние между волоками, мы сократили расстояние трелевки между волоками примерно на 690 метров на каждых сорока сотках территории. В среднем валочно-пакетирующая машина заготавливает примерно десять 4 га в день при 42 рабочих неделях в году. «Таким образом, в год мы трелюем на 1300 км меньше. Надеюсь, что нам удастся выжить с этими и многими другими изменениями».

Еще одной проблемной областью являлся дисбаланс между зимними и летними объемами поставок White Oak. «Как следствие нам приходилось нанимать дополнительных операторов в зимнее время года, которые не были достаточно квалифицированными и не верили в нашу организационную структуру», — объясняет Майк. «Этот дополнительный объем имел более высокую стоимость за тонну».

Например, летом 2011 года две системы заготовки деревьев White Oak наработали 12 100 часов, заготовив в общей сложности 118 000 тонн при среднем расходе 3,71 л/т. Следующей зимой, с шестью дополнительными работниками и за более короткий срок, две бригады наработали 12 200 часов, однако объем их заготовок составил лишь 90 000 тонн при расходе 5,38 л/т. «Мы потеряли примерно 400 000 $. Поэтому снова возник вопрос, как нам добиться того, чего мы хотим?»

Весной 2012 года Майк встретился с представителями компании Seven Islands Land Company и поинтересовался у них, можно ли перераспределить часть зимнего объема лесозаготовок на летний период. «Они были заинтересованы только при условии, что мы модифицируем наши системы заготовки целых деревьев в системы машин для заготовки сортиментов». Этой же весной Майк поменял две системы, а третья была модифицирована в 2013 году. «Таким образом, нам не нужно нанимать дополнительных неквалифицированных рабочих на три месяца каждый год. Надеюсь, что при более стабильной занятости нам удастся создать ключевую группу работников на системе машин для заготовки сортиментов и, таким образом, нам удастся поправить нашу выручку в зимние месяцы».

Система, использующая сортиментный метод лесозаготовок, работает в две смены. На Orion работают две односменные бригады по заготовке деревьев целиком. Общий годовой объем производства составляет примерно 300 000 тонн и практически полностью приходится на выборочную рубку. В White Oak трудятся 36 человек, в том числе жена Майка, Лейза, которая работает менеджером офиса, а также старший сын, Чарли, оператор, который проходит обучение, чтобы стать бригадиром. Верналю принадлежит 50% бизнеса, и он занимается транспортировкой древесины с помощью шести грузовиков.

Помимо структурной целостности машин Tigercat, важным фактором для Майка, повлиявшим на покупку, стало наличие хорошего отдела обслуживания, опытных специалистов и стопроцентное наличие комплектующих элементов у Frank Martin Sons. «Они заинтересованы, чтобы я продолжал работу», — говорит он, добавляя, что FMS всегда дает клиентам право выбора, например, предлагая новые или повторно используемые детали и работая над улучшением или ремонтом машины быстрее, чтобы сократить время простоя».

630C везет пачку хлыстов на склад.

«Я всегда могу напрямую поговорить с инженерами Tigercat и владельцем компании об планах на будущее», — говорит Майк. «Когда я разговаривал с владельцем компании Кеном Макдональдом о планах по улучшению срока службы наших машин, он сказал, что очень расстроился, когда узнал, что кто-то продал машину с 10 000 наработанных моточасов. Он сказал, что помимо ключевых компонентов, машины должны нарабатывать примерно от 25 000 до 40 000 часов. По его словам, один из клиентов только что обновил процессор, который наработал 48 000 часов. Когда он поделился этой историей, он просто светился от счастья, что показывает, насколько он гордится своими машинами».

Для Майка это одна из многих причин, по которой он выбрал Tigercat в качестве основного производителя для White Oak, а компанию Фрэнка Мартина в качестве продавца и обслуживающей организации. «Мы больше не можем позволить себе стойко переносить превратности судьбы и надеяться на счастливый исход. Мы должны изучить все возможности, не останавливаться на достигнутом и всегда подвергать все сомнению. Пока все производители оборудования, землевладельцы, дилеры и, самое главное, сотрудники не начнут работать сообща, мы никогда не сможем побороть инфляцию».