Mike trabaja para optimizar el ciclo de trabajo en condiciones duras y para equiparar de manera más estrecha la vida útil de los componentes con la vida estructural.
— Paul Iarocci
Mike Nadeau, copropietario de White Oak Inc. junto con su padre, hace muchas preguntas. Siendo un pensador progresista, en ocasiones obtiene ideas y respuestas de sitios remotos. Cuando me presenta un artículo descubierto recientemente en el que se describe la operación de cosecha de su abuelo en la edición de abril de 1959 de The Northeastern Logger, es obvio que ya ha estudiado el breve artículo en busca de información práctica, trazando paralelas interesantes entre el pasado y el presente.
Titulado “Las operaciones de cosecha de Patrick Nadeau”, el artículo dice: “Como recuerda el Sr. Nadeau, la enfermedad de los hombres fue uno de sus problemas más serios. Los equipos debían trasladarlos al hospital más cercano, que se encontraba a aproximadamente 100 millas de distancia, en trineos”. Mike destaca que no solo los hombres enfermos se perdían, sino también los sanos que debían guiarlos fuera del monte.
El artículo continúa describiendo los cambios que percibió Patrick a lo largo de su vida: los campos mejorados con electricidad, el agua corriente caliente, los refrigeradores y los “buenos aposentos” reemplazaron a las cabañas de troncos aisladas con musgo, los colchones rellenos de paja y los barriles de agua proveniente del arroyo más cercano.
Avance hacia el siglo XXI. Si bien los aspectos tecnológicos del negocio han cambiado drásticamente (desde equipos de caballos hasta tractores rudimentarios y desde topadoras hasta las complejas maravillas de control electrónico de hoy en día), algunos desafíos permanecen prácticamente intactos y se encuentran vinculados invariablemente al factor humano. Aceptémoslo, las personas no han cambiado tanto como las máquinas de cosecha en los últimos 70 años. “Le lleva un año a un operador solamente aprender lo básico”, afirma Mike. “Cuando creas un buen operador necesitas mantenerlo”.
Aunque Mike es un contratista forestal de tercera generación, no posee un negocio de tercera generación. Cuando su abuelo se retiró, el negocio se retiró con él, y sus tres hijos siguieron cada cual su camino. El padre de Mike, Vernal, se dedicó a la industria de camiones.
Mike describe la manera en que Vernal se expandió desde un camión hasta tres en 1982; uno fue conducido por Mike durante muchos años. En 1988, Mike y Vernal incorporaron transportar cargas con una nueva empresa: White Oak Inc. Para 1990, White Oak cosechaba madera para J.D. Irving. Según lo cuenta Mike: “Éramos buenos con el transporte en camiones y la carga, pero no tanto con la cosecha”.
Irving expandió su tenencia de tierras en Maine, y para el 2000, tenía 27 contratistas. Mike sintió que White Oak necesitaba ser más eficiente al observar que, a pesar de una excepción, todos los contratistas de ese momento producían entre 200 y 400 cuerdas (725-1450 m³) por semana. El contratista excepcional producía alrededor de 700 cuerdas (2537 m³) con la misma calidad que el resto. ¿En qué se diferenciaba este contratista?
Mike conversó con el hombre durante un largo tiempo y únicamente pudo descubrir dos diferencias. “Cuando le pregunté a qué hora almorzaba, se rió y dijo que no había un momento determinado. Y que muchas veces se olvidaba de comer. Lo segundo es que consumía el doble de combustible que nosotros”.
Ajuste de actitudes
Tras pensarlo mucho, Mike decidió que el motivo por el cual el hombre se olvidaba de almorzar era que se concentraba extremadamente. Su atención en la tarea que le ocupaba era lo importante y, en consecuencia, exigía mucho más a la máquina. “Es como conducir un automóvil; cuando la mitad del tiempo no recuerdas el último pueblo por el que pasaste”, explica Mike. “¿Quién conduce: tú o el automóvil? Necesitábamos ser el conductor, porque en ese momento estábamos viviendo al día y todo lo que intentábamos no funcionaba”.
Tras innumerables horas de investigación, Mike adquirió información valiosa. The Dream Manager, de Matthew Kelly, describía a una empresa de limpieza con 250 empleados y un 75 % de índice de rotación de empleados. Tres años después, la empresa empleaba a 750 personas y durante tres meses no hubo rotación. “En primer lugar, debes tener un plan”, explica Mike. “Después haces que los empleados crean en la empresa y en la dirección que tomas”. Tras leer Good to Great de Jim Collins, Mike se percató que debía implementar una estructura para que siguieran los hombres, sin importar cuán pequeño sea el detalle. “También aprendimos que debemos centrarnos en lo que somos buenos, simplificarlo y ser mejores en eso”.
Mike recuerda que el comienzo fue un enorme desafío. “Primero, nos reunimos con los doce hombres que teníamos trabajando en ese momento y les contamos nuestro plan. Pensábamos acortar las horas, de catorce a once, manteniendo o aumentando la paga. Incorporamos tanques de combustible más grandes en los skidders, para que los operadores no tuvieran que recargarlos con tanta frecuencia e instalamos mejores escalones de entrada, mejores luces y mejores ventanas en todos los equipos”. Mike también facilitó el transporte desde el hogar hasta el lugar de trabajo, inició un programa de seguro médico para empleados y aumentó la cantidad de vacaciones. “Todo esto beneficiaría las condiciones laborales de los hombres, que a su vez mejoraría su calidad de vida. Cuando regresaran a sus hogares, estarían menos fatigados, lo que generaría un mejor ambiente familiar, y el lunes por la mañana se sentirían felices de regresar al trabajo, la mayoría de las veces”. La idea era que una mejor calidad de vida reduciría la rotación.
“El costo de esta estructura (siempre hay un costo) consistía en que necesitaba que condujeran y permanecieran concentrados el 100 % del tiempo. Al principio hubo alguna resistencia por parte del equipo; dos hombres renunciaron la mañana del primer lunes en el que implementamos la estructura. Pero para la tercer semana, casi todos se habían tranquilizado y adaptado a la nueva norma”. La producción de White Oak se triplicó, no por la introducción de tecnología o procesos técnicos nuevos, sino por la implementación de una estructura que a su vez ajustó el modo de pensar del equipo.
Combatir la inflación
El próximo desafío de White Oak tuvo la forma de un recorte, con tarifas más bajas por un lado y costos cada vez más altos por el otro. Todo, desde el combustible hasta el seguro y las piezas sujetas a desgaste, se volvió más costoso, y Mike estaba decidido a combatir la inflación.
Tradicionalmente, White Oak ejecutaba sistemas de raleo de troncos completos con un feller sobre orugas, un skidder y un desramador al costado del camino. La planificación más inteligente fue un gran paso hacia una mejor eficiencia y un menor consumo de combustible. Hoy en día, es una mejor práctica establecida que el capataz estudie la topografía del sitio y planifique el camino principal del skidder, de manera que fluya cuesta abajo hacia la esquina del patio astillero sin giros de 90 grados. Los senderos secundarios del feller también se planifican de acuerdo con la topografía para que la madera fluya lo más suavemente posible.
Mediante un GPS, el operador del feller buncher sigue el mapa, realiza ajustes prácticos cuando se requiere y después envía el mapa revisado a los operadores del skidder y del desramador. Los operadores del skidder utilizan los mapas para marcar los senderos que ya han recorrido para que todo el equipo sepa dónde se encuentra la madera y eliminar los viajes innecesarios. Además, los operadores registran todo el consumo de combustible para después introducir estos datos en el extenso conjunto de modelos de software de Mike que rastrean todos los aspectos del negocio. “Antes de establecer estas mejores prácticas, el consumo de combustible promediaba los 1,4 galones por cada tonelada [5,8 l/t] que se colocaba al costado del camino. Ahora es de aproximadamente 1 galón por tonelada [4,2 l/t] en promedio. El consumo de combustible es la clave de todo”.
Mike ha implementado estructuras similares, que rigen cada aspecto del negocio. “Todo lo que se encuentra en mi tienda se vuelve a pedir automáticamente. Cada prenda de vestir, rollo de papel, todo. Esto me ahorra mucho tiempo. Nunca tengo que tomar el teléfono para hacer un pedido, a menos que ocurra una falla”. Cada equipo tiene un remolque de servicio en el sitio configurado y abastecido de manera idéntica con un sistema implementado para que los empleados puedan buscar, rastrear y reponer el inventario. Siempre intentamos hacer el trabajo más fácil y más seguro. Si hay un problema, siempre preguntamos: ‘¿Cómo sucedió? ¿cómo lo evitamos?’ Y recién ahí lo solucionamos”.
El futuro: vida útil de la máquina
De acuerdo con Mike, emplear a operadores altamente capacitados con la actitud adecuada mejora la producción y extiende la vida útil de la máquina. Cuando Mike me mostró la hoja de cálculo de sus proyecciones de deuda y patrimonio neto de diez años, hizo algunos cálculos rápidos. Al asumir una vida útil de la máquina de 20 000 horas y un índice de inflación anual del 3 % para el precio de una máquina nueva. “Mis pagos aumentarían de USD 50 000 a USD 89 000 por mes para los próximos diez años. No hablamos sobre ninguna otra cosa, solo equipos. Con eso en mente, ¿las empresas pueden aumentar las tarifas lo suficiente como para equiparar la inflación?” Al llevar a cabo algunos análisis de sensibilidad, Mike aumenta la vida útil del skidder y del feller a 25 000 horas. ¿El resultado? Sus pagos permanecen iguales y no pierde ningún patrimonio neto en la proyección. “La pregunta que surge es: ¿cómo llegamos a donde queremos estar?
En la actualidad, la flota de equipos de Tigercat de White Oak consta de 6 feller bunchers de la serie 822 (incluido el de color rosa, informado en BTB, julio de 2013), 4 harvesters de la serie 822, 5 skidders 630C, 2 excavadoras convertidas en desramadores y 1 forwarder 1055B. Otros dos forwarders completan los equipos de CTL. Hasta ahora, el feller de Tigercat más antiguo ha registrado más de 17 000 horas y los dos harvesters más antiguos (convertidos a partir de feller bunchers) tienen 27 000 horas. Al intentar comprender el problema de la inflación de ese momento, Mike primero se preguntó: “¿Tenemos las máquinas correctas? ¿Podemos llegar donde queremos estar con ellas?”
“Determinamos que con los equipos de Tigercat, podíamos llegar a donde quisiéramos estar. Creemos que son las mejores máquinas del mercado con la potencial vida estructural más larga”, asegura Mike. También se le ocurrió la idea de extender aún más la vida útil modificando su sistema de cosecha y la variedad de máquinas. En 2012, Mike comenzó la transición desde desramadores hacia procesadores. Proyecta una vida útil del procesador de 35 000 horas y planifica transformar los feller bunchers de 20 000 horas en procesadores. Esta táctica nueva ya ha generado una reducción de los pagos mensuales y una mejora del índice de deuda sobre el patrimonio.
Mike también ha incorporado mejores prácticas para extender la vida útil. Cuando se observó que los sistemas de tracción del skidder no eran lo suficientemente duraderos en comparación con la estructura de la máquina, analizó el ciclo de trabajo y el consumo de combustible. Mike determinó que en terrenos difíciles, los operadores ejercían mucha demanda sobre los componentes del sistema de transmisión. Para remediarlo, agregó un segundo skidder a los equipos y redujo las garras para disminuir el tamaño de las cargas. “Ahora notamos una vida útil de los neumáticos mucho más larga y no más desprendimientos de caucho; puedo extender la vida útil de mi skidder a 25 000 horas, con dos conjuntos de sistemas de tracción”.
White Oak introdujo mejores prácticas similares para la operación del feller buncher con el objetivo de acortar la capacidad de la pluma. “Aunque las máquinas pueden levantar árboles a su capacidad total, no significa que debes hacerlo todo el tiempo”, afirma Mike. La distancia de los senderos del feller buncher se redujo de 30 m (100 ft) a 22 m (75 ft) entre los senderos, lo que disminuyó de manera eficaz los viajes del feller buncher. “Ahora hacemos que el skidder duplique las gavillas. Solo la distancia de los senderos que implementamos ahorra aproximadamente 2275 ft [690 m] de recorrido entre los senderos en cada acre que cosechamos”. En promedio, los feller cosechan alrededor de 10 acres [4 hectáreas] por día durante un año de 42 semanas. “Buscamos ahorrar 800 millas [1300 km] de recorrido al año. Esperamos que con estos cambios y muchos otros, sobrevivamos”.
Otra área de preocupación fue el desequilibrio entre los volúmenes de invierno y de verano de White Oak. “En consecuencia, debíamos contratar a más operadores en invierno que no estaban tan bien capacitados o no creían en la estructura”, explica Mike. “Este volumen extra tenía un costo por tonelada mucho mayor”.
Por ejemplo, en el verano de 2011, White Oak destinó 12 100 horas a los dos sistemas de troncos completos, que a su vez produjeron 118 000 toneladas; un promedio de 0,98 galones por tonelada. El siguiente invierno, con seis hombres más y un lapso de tiempo más corto, los dos equipos destinaron 12 200 horas, pero solo produjeron 90 000 toneladas a un costo de 1,42 galones por tonelada. “Perdimos aproximadamente 400 000 USD. La pregunta que surge nuevamente es: ¿Cómo llegamos a donde queremos estar?”
En la primavera de 2012, Mike se reunió con Seven Islands Land Company para preguntar si era posible trasladar una parte del volumen de cosecha del invierno al verano. “Les interesaba únicamente si convertíamos dos de nuestros sistemas de troncos completos en sistemas de corte a medida”. Mike cambió dos sistemas esa primavera y convirtió un tercero en 2013. “De esta manera, no es necesario contratar a más trabajadores no capacitados por solo tres meses al año. Esperamos que con un empleo más estable, crearemos un grupo central de empleados en el sistema de corte a medida y esta será la respuesta a nuestro déficit de flujo de efectivo en los meses de invierno”.
Los sistemas de CTL tienen doble turno. Dos equipos de troncos completos de un solo turno trabajan para Orion. La producción anual total es de aproximadamente 300 000 toneladas (tala casi toda selectiva). White Oak posee 36 empleados, entre ellos la esposa de Mike, Leisa, que es la gerente de oficina, y el hijo mayor Charlie, un operador en capacitación para ser capataz. Vernal es dueño del 50 % del negocio y se encarga del transporte de madera con una flota de seis camiones.
Además de la integridad estructural de las máquinas de Tigercat, un factor importante en la decisión de compra para Mike es el departamento de servicio bien administrado, técnicos fuertes y excelente disponibilidad de piezas de Frank Martin Sons. “Quieren mantenerme en el negocio”, dice y agrega que FMS siempre brinda opciones al cliente; por ejemplo, ofrecer piezas nuevas y reacondicionadas y trabajar para mejorar o reparar la máquina de forma más rápida y reducir el tiempo de inactividad”.
El 630C transporta una carga al patio astillero.
“También puedo hablar directamente con los ingenieros y el propietario de Tigercat acerca de planes futuros”, afirma Mike. “Cuando hablé con el propietario [Ken MacDonald] acerca del plan de extender la vida útil de nuestras máquinas, me dijo que le molestaba oír que alguien cambiaba la máquina que poseía a las 10 000 horas. Me explicó que además de los componentes principales, las máquinas deben durar entre 25 000 y 40 000 horas. Dijo que un cliente acababa de actualizar un procesador que ya tenía 48 000 horas. El brillo en sus ojos cuando me contó esta historia demostraba el orgullo que sentía”.
Para Mike, este es uno de los muchos motivos por los que eligió a Tigercat como el principal fabricante de White Oak y a Frank Martin para vender y realizar el servicio de las máquinas. “Ya no podemos tomar lo malo y lo bueno, y esperar lo mejor. Debemos explorar todas las oportunidades, buscar en cada rincón y cuestionar todo. A menos que trabajemos juntos como socios (los fabricantes de equipos, los propietarios de las tierras, los distribuidores y, sobre todo, los empleados), nunca podremos superar la inflación”.
